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Négocier les financements des besoins de trésorerie

Dernière mise à jour :

Toute l'activité et tous les financements se retrouvent in fine dans la trésorerie. La trésorerie est la clé de la survie de l'entreprise.


Sommaire


Comme pour tout crédit, la négociation va porter sur le montant, les modalités d’utilisations, le taux et les garanties. Pour bien comprendre la position de la banque il est utile de connaître le contexte dans lequel elle agit.

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Le contexte, l’environnement règlementaire de la banque

Dans le cadre des accords dits « Bâle 3 » les banques ont recours à des modèles de notation de leurs clients. A une entreprise  est  donc associée une note. Celle-ci s’établit  à partir de son bilan, de son secteur économique, de son appartenance ou non à un groupe.  Des paramètres multiples, comprenant des éléments relatifs à sa fragilité  RH, à son degré de couverture des risques divers par des assureurs, à ses notes obtenues auprès d’organismes extérieurs ( Banque de France, société de renseignements commerciaux et d’assurance-crédit, par exemple Coface SCRL…), mais aussi des éléments qualitatifs appréciés par les chargés d’affaires, entrent également en compte.  Dans les modèles utilisés, cette note sert au calcul d’une probabilité de défaut et d’une probabilité de perte. Cette dernière prend en considération les garanties dont la banque bénéficie. Ce processus de calcul détermine a priori un montant de fonds propres, qui doit être alloué à l’entreprise évaluée par la banque. Celle-ci exigera par conséquent une rentabilité minimum du compte de  son client, basée sur deux  paramètres : le niveau de fonds propres et leur rentabilité minimum recherchée. Les outils mis à disposition du chargé de clientèle lui donnent alors une cotation indicative de marge à appliquer aux lignes de crédit et déterminent  aussi le niveau de décision. En effet, un chargé de clientèle a des délégations adaptées en fonction de la note attribuée. Schématiquement, plus la note est bonne, plus elles sont  élevées.  Dans le cas contraire, il faut remonter progressivement dans les hiérarchies commerciales et risques pour trouver le bon niveau de décision.

Par ailleurs la banque ne doit pas oublier que le maintien artificiel, (accorder du crédit à une entreprise qui est virtuellement en état de cessation de paiement) est un délit, qui l’amène à combler l’intégralité du passif si elle est reconnue coupable.

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Selon l’origine des besoins, quels sont les concours les plus appropriés ?

Le besoin de financement de trésorerie peut être structurel ou conjoncturel. Il est structurel lorsque le Fonds De Roulement est en permanence inférieur au Besoin en Fonds de Roulement.  A l’inverse, si, dans l’année, des périodes montrent une suffisance du Fonds De Roulement, le besoin de trésorerie doit être analysé comme conjoncturel.

Dans ce cas, deux axes doivent être examinés : la diminution du Besoin en Fonds de Roulement et l’augmentation du Fonds De Roulement. Les mesures propres à diminuer le BFR sont d’ordre commercial organisationnel. Pour augmenter le Fonds De Roulement, des financements à moyen-long terme sont à trouver. A défaut  de pouvoir les obtenir, un recours à des financements à court terme est nécessaire.

Financements à moyen ou long terme

Apport en capital ou en compte courant d’associé.  

L’intervention de la banque peut se faire dans ce cas au niveau des associés pour permettre de financer leur apport, sous forme d’un prêt personnel amortissable calqué sur les revenus,  ou in fine  si une garantie adéquate a pu être trouvée. Les garanties usuellement recherchées sont un nantissement de portefeuille titres ou un contrat d’assurance-vie, une hypothèque sur un bien locatif ou une résidence secondaire, de préférence à une inscription grevant la résidence principale.

 Si un compte-courant d’associé existe déjà, le montage suivant permet de l’augmenter :

  1. Financement d’un retrait des comptes courant par un prêt in fine à 8 ou 10 ans accordé à l’entreprise.

  2.  Placement d’une partie des fonds à titre privé dans un contrat d’assurance-vie .Un crédit in fine de 100 000€ sur 10 ans nécessite une mise en garantie de 74 500€ dans un contrat au rendement de 3% pour capitaliser à l’échéance les 100 000€ à rembourser.

  3. Cette opération financière dégage  25 000€  qui sont alors réinvestis en compte courant d’associé.  

Cession-bail d’un actif du bilan : immeuble ou matériel.

C’est un moyen d’augmenter le Fonds De Roulement en diminuant le montant  des immobilisations.

Crédit de restructuration ou de consolidation de Fonds De Roulement.

La demande  porte alors sur un crédit à moyen ou long terme destiné à renforcer la trésorerie. Sa formulation s’appuie sur un plan de financement. Celui-ci doit extérioriser des marges brutes d’autofinancement, propres à rembourser le crédit, et à étoffer le Fonds De Roulement  au niveau rendu nécessaire  par la croissance de l’activité future. La banque demande en général une garantie sur le patrimoine de l’entreprise ou sur celui d’une caution solidaire.

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Financements à court terme

  • Financement de stocks : « avances sur marchandises ».

Des stocks peuvent servir de garantie à un crédit de trésorerie, dont le montant varie dans le temps en fonction du niveau de marchandises apportées en garantie. Celles-ci sont alors soit déposées en entrepôt chez un tiers qui en a la garde, soit conservées dans l’entreprise, dans une zone définie, faisant l’objet d’une surveillance régulière par un organisme spécialisé.

  • Mobilisation du poste client
    • Escompte : c’est une opération par laquelle des effets de commerce sont transférés à la banque qui procède à leur paiement immédiat sous déduction d’intérêts. La banque a un recours à l’encontre du remettant en cas d’impayés à l’échéance.  

    • Cession de créances dans le cadre de la loi Dailly. Deux formes de cession existent : la cession-escompte (substitut à l’escompte) et la cession en garantie qui permet d’affecter les créances cédées, en garantie d’un engagement quelconque pris par la banque (crédit, caution …)
    • A l’origine destinée à permettre la mobilisation de support magnétique de recouvrement, la loi Dailly a été utilisée de manière très souple. Des banques  ont oublié les contrôles nécessaires à sa bonne gestion. Aussi la mobilisation « Dailly » est-elle entachée d’une connotation négative chez certains établissements.
    • Elle répond à un formalisme précis, quant à l’établissement du bordereau de cession, qui sous peine de nullité, doit comporter des énonciations obligatoires :
    • • la dénomination "acte de cession de créance professionnelles", la mention que l'acte est soumis aux dispositions de la loi N° 81-1 du 2 Janvier 1981 facilitant le crédit aux entreprises, modifiée par la loi N° 84-46 du 24 janvier 1984,
    • • la dénomination sociale de l'établissement de crédit,
    • • l'identification des créances cédées (débiteur, lieu de paiement, montant, échéance). Le bordereau à remettre à la banque doit être signé par le cédant et porter la date qui est apposée par la banque.
    • Affacturage: L’affacturage présente l’avantage d’être payé sans recours par le factor, dès la remise de facture. Le factor définit des plafonds d’encours pour chaque client de l’entreprise, et n’accepte pas toutes les créances.

    • Mobilisation de créances nées à l’exportation : technique de financement réservée aux créances export à court terme. C’est un crédit de trésorerie réalisable par la souscription d’un billet à ordre de la banque, escompté par celle-ci et bénéficiant d’une cession Dailly en garantie.

    • Avances sur marchés publics. Elles peuvent être réalisées avec le recours à OSEO au titre de sa mission historique héritée de l’ex-Caisse Nationale des Marchés de l’Etat, transformée en CEPME puis OSEO devenue filiale de BPI France.

      Besoin conjoncturel :

  • Crédit de campagne.  Ce type de concours est approprié lorsqu’un décalage important dans l’année existe entre les périodes de production et de commercialisation (par exemple fabrication de jouets, de skis ….)
  • Crédit de préfinancement. C’est un concours qui évolue en fonction du degré d’avancement d’une fabrication dans le temps et des acomptes éventuellement reçus, avant la livraison et la facturation totale.
  • Mobilisation du poste client (cf supra)
  • Facilité de caisse ou découvert

La demande de  financements à moyen ou long terme s’établit à l’appui d’un plan de financement (voir fiche « négocier les financements d’investissements »)

Les demandes de crédit à court terme reposent sur un plan de trésorerie. Celui-ci se réalise à partir des prévisions d’encaissement et de décaissement, comme dans l’exemple ci-après, qui a été construit sur base mensuelle. Les mêmes règles de construction peuvent être utilisées pour des périodes plus réduites (quinzaine, semaine …). 

                                   
     

Réalisé

Prévisions

 
   

mois

11

12

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

 
 

facturation clients

                         
 

à 30 jours

 

100

100

100

120

120

130

100

120

250

100

150

130

120

80

 
 

à 60 jours

 

120

120

110

150

120

150

120

150

300

100

150

110

140

80

 
 

sous total facturation

220

220

210

270

240

280

220

270

550

200

300

240

260

160

 
                               
 

encaissements clients

                         
 

 clients à 30 jours

   

100

100

120

120

130

100

120

250

100

150

130

120

 
 

clients à 60 jours

   

120

120

110

150

120

150

120

150

300

100

150

110

 
 

sous total recettes clients

220

220

230

270

250

250

240

400

400

250

280

230

 
 

encours poste client

 

 

330

380

390

400

370

390

700

500

400

390

370

300

 
                               
 

cessions actifs

                   

10

     
 

nouveaux emprunts

 

100

                     
 

total recettes

 

 

220

320

230

270

250

250

240

400

400

260

280

230

 
                               
 

paiements fournisseurs

90

110

110

150

150

450

150

350

200

120

120

150

 
 

impots et taxes

 

42

54

48

56

44

54

110

40

60

48

52

32

 
 

assurances

                   

15

     
 

electricite/gaz/eau

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

 
 

telecom et affranchissement

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

1

1

 
 

consommables divers

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

 
 

publicité

   

5

   

5

           

5

 
 

salaires

 

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

 
 

charges sociales

6

6

6

6

6

6

6

6

6

6

6

6

 
 

loyers

 

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

 
 

remb emprunts anciens

2

2

2

2

2

2

2

2

         
 

remb emprunt nouveau

   

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

 
 

autres dépenses

   

5

     

5

     

5

   
 

total dépenses

 

 

163

200

196

239

232

538

299

423

291

214

208

218

 
                                   
 

écart

     

57

20

34

31

18

-288

-59

-23

109

36

72

12

 
                                   
 

trésorerie

   

-350

-293

-273

-239

-208

-190

-478

-537

-560

-451

-415

-343

-331

 
                                 
 

mobilisation clients

 

280

293

273

239

208

190

390

537

500

400

390

343

300

 
 

découvert

   

-70

0

0

0

0

0

-88

0

-60

-51

-25

0

-31

 
                                   


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