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Quelles informations donner régulièrement à la banque pour la rassurer ? Comment gérer sa relation quotidienne pour plus de sécurité ?

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Comment avoir la confiance de la banque et la conserver en toute circonstance ? Quelles informations communiquer, à quelle fréquence ?


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Quelles informations communiquer ?

Au-delà du minimum  indispensable qu’est la remise annuelle du bilan, c’est, en principe, la situation de l’entreprise qui détermine le degré et les modalités d’informations à communiquer à son interlocuteur bancaire. Quand tout va bien au plan de la trésorerie et de l’activité,  une communication périodique avec des indications sur  le carnet de commandes, la prévision de résultat, la situation d’endettement, est largement suffisante. Elle  doit être proposée au chargé de clientèle selon une forme et une périodicité trimestrielle ou mensuelle. Les documents remis sont alors directement issus des outils de pilotage propres à l’entreprise.

Si pour la gestion quotidienne l’entreprise est amenée à établir une prévision de trésorerie hebdomadaire,  réajustée périodiquement sur la réalité, le chargé de clientèle apprécie de savoir que ce suivi existe. Il suffit alors de lui remettre une copie de ces documents, une fois de temps en temps, pour montrer la maîtrise du sujet.

Lorsque la situation de trésorerie devient tendue, la communication doit être plus fréquente jusqu’à devenir hebdomadaire en cas de crise aiguë.

Les documents ne sont pas standards, ils doivent être adaptés aux caractéristiques propres de l’entreprise. Lorsque la situation devient difficile, les points à mettre en exergue dans ces documents, tout comme la périodicité de leur production, doivent être définis en commun entre le dirigeant et le représentant de la banque.

Si des pertes d’exploitation apparaissent, il faut préparer une explication et aller discuter des mesures de redressement  envisagées, tant au plan de l’activité et de la rentabilité, qu’éventuellement au niveau d’une recapitalisation à réaliser. Une recapitalisation s’impose dès lors que les pertes grèventles fonds propres de manière trop importante.  La discussion qui s’entame avec le chargé de clientèle  permet  de connaître son appréciation quant à la faisabilité du plan de redressement. Si l’interlocuteur formule des demandes et suggestions complémentaires, il est opportun de les considérer. Toutes ne sont pour autant pas à satisfaire, mais cet échange apporte les premières informations relatives  aux exigences à venir pour la pérennité de la relation, qui, pour partie, peuvent  conditionner la vie ou la survie de l’entreprise.

Dans le même temps, il convient de se préoccuper des assureurs-crédits, (qui bien souvent croisent leurs informations avec les banques). Le délai fournisseur dépend du montant d’encours qu’ils sont prêts à garantir sur la signature de l’entreprise. En cas de réduction de ce délai, l’impact sur le besoin en fonds de roulement s’en ressent immédiatement. Dans la relation avec l’assureur-crédit, le banquier est un allié naturel. Il a intérêt à ce que l’assureur-crédit ne réduise pas  son exposition sur l’entreprise. Il sait que, dans le cas inverse, les besoins de  trésorerie  explosent, ce qui a pour conséquence une montée de ses risques. C’est pourquoi il faut bien l’informer pour lui donner confiance, confiance qu’il affiche alors sereinement  face à cet autre partenaire essentiel qu’est l’assureur-crédit.

Voici quelques exemples de points à surveiller dans le cas de différentes professions :

  • Entreprises de bâtiment : l’évaluation des travaux en cours,  rapportée à la facturation et aux acomptes reçus constitue un point de vigilance qui demande explication et commentaire. 
  • Concessionnaire automobile : les points importants sont le stock de véhicules d’occasion, sa valorisation et ses perspectives de ventes, l’évolution du taux de marge sur les ventes de véhicules neufs ainsi que celle de l’activité « entretien ».
  • Fabricant  de machines spéciales : un suivi précis du planning de réalisation est à mettre en œuvre avec mesure des écarts éventuels, qui sont propres à modifier le délai de livraison contractuel. Un  retard prévisible de livraison doit s’anticiper et se matérialiser dans une réactualisation du budget prévisionnel qui a été réalisé lors de la signature du contrat.
  • Fabricants de jouets : il est normal de présenter en détail le carnet de commandes avec les  dates prévisibles de livraison et d’indiquer les fabrications supplémentaires faites pour un réassortiment de dernière minute. De même, la prudence veut d’envisager  un taux de retour en fin de campagne, si contractuellement la grande distribution peut restituer des invendus.
  • Commerce de détail : Il est approprié d’établir une prévision de trésorerie à partir d’une estimation des ventes, construite en référence à un historique saisonnier ou d’une étude de marché.
  • Viticulteur : il  faut suivre l’état des stocks en cours de vieillissement, tout comme les prix de vente et les délais clients.

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Gérer la relation au quotidien pour plus de sécurité

Si l’entreprise a plusieurs banques et que globalement la trésorerie n’impose pas de recourir en permanence à des crédits court-terme, il est bon de négocier avec chacune des lignes. Il faut ensuite  entretenir les références dans chaque établissement, en y ayant recours  au moins quelques jours par semestre ou trimestre. En effet, en cas de non utilisation, la banque peut être tentée de ne pas les renouveler, au motif qu’elles ne sont pas nécessaires. Les utilisations de ces lignes  se feront de préférence sur quelques jours englobant  des dates repères  que sont les  5, 10, 15, 20, 25, en évitant la fin de mois, qui provoque une déclaration d’encours à la Banque de France. Des interprétations erronées par rapport au besoin effectif sont alors à craindre de la part des analystes.

Une surveillance des montants créditeurs et débiteurs remis à chaque banque doit être mise en place, de manière à donner à chaque établissement une part  corrélée à son poids  dans les financements octroyés à l’entreprise. Une distorsion trop forte entre part de mouvement et proportion dans les crédits amène bien souvent des réductions de lignes de la part de la banque lésée dans la répartition des flux. En revanche, ce n’est pas parce qu’un établissement est  favorisé dans sa part de flux qu’il augmente obligatoirement ses lignes.

De même, il est prudent de répartir périodiquement le traitement des virements informatisés de paye, afin de s’assurer que chaque établissement reste en mesure de réceptionner et traiter correctement les fichiers. C’est une précaution élémentaire pour se prémunir de conflits sociaux dans une banque, si ceux-ci bloquent les opérations.

Enfin, si un client est également un fournisseur, la situation est à considérer avec soin. En effet, un banquier qui, sur le compte de son client, voit se croiser des flux débiteurs et créditeurs avec une même entreprise,  pense d’abord à une tentative de fraude type « cavalerie », et dénonce alors ses lignes sans préavis. En dépit des preuves de matérialité des transactions, le doute subsiste toujours et demeure un élément négatif d’appréciation. Il est donc prudent, dans ce cas, de séparer les relations avec cette entreprise particulière, en domiciliant les paiements dans un établissement différent de celui qui encaisse les recettes qui en proviennent.

Enfin, le chargé de clientèle a un positionnement paradoxal. C’est un commercial avec des objectifs de vente de produits, qui est aussi responsable des engagements qu’il prend, tant en accordant des facilités qu’en gérant au quotidien la relation de compte de ses clients. Certains objectifs sont plus faciles que d’autres à réaliser. Dans le relationnel courant le responsable d’entreprise doit essayer de comprendre l’environnement de son chargé de clientèle. Ainsi, ce dernier, lors de besoins passagers, pourra commercialement prendre en compte la souscription antérieure de produits qui ne constituent pas une priorité aux yeux du dirigeant : une assurance homme-clé, un plan d’épargne retraite (sans pour autant verser de somme importante)… C’est une erreur du point de vue de l’orthodoxie de la gestion des risques bancaires, erreur que commet assez souvent l’équipe commerciale de premier niveau avec l’entreprise cliente. Par nature, cette situation de tolérance ne peut être que passagère, mais elle est bien utile le moment venu.

Enfin, en cas de difficulté, il ne faut jamais mettre la banque devant le fait accompli.  Laisser se présenter  des chèques ou des effets de commerce dont le paiement entraîne un dépassement d’autorisation, sans en avoir au préalable convenu avec la banque, peut conduire à des désagréments certains.



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