Présenter l’entreprise, la faire visiter

Il est utile d’avoir un document général de présentation de l’entreprise. Idéalement celui-ci pourra être constitué de deux parties distinctes :

Le premier document sera à destination de différents publics, et aura pour but de donner une information de nature générale sur l’entreprise. Il consistera en une description de l’activité avec des photos de sites de production ainsi que des principaux produits élaborés, ou dans le cas de sociétés de service, des schémas conceptuels pour faire comprendre l’objet de l’activité. Cette présentation insistera également sur l’origine et l’histoire de l’entreprise .Elle fera référence aux valeurs que  celles-ci entend cultiver.  Enfin, elle précisera la stratégie suivie et, dans les grandes lignes, les mesures et moyens envisagés pour la mettre en œuvre.

Il est vivement conseillé de prévoir un commentaire du marché tant au niveau local que national, européen ou mondial selon le cas. Ce commentaire nomme les principaux concurrents, en indiquant comment l’entreprise se démarque de ceux-ci, quel avantage compétitif elle pense avoir sur eux. Ce document fera référence à quelques clients et fournisseurs principaux, éventuellement en précisant les modalités de commandes, de livraisons, de paiements. Une analyse de sur la chaine logistique tant en amont (approvisionnements), qu’en aval (distribution) pourra opportunément être le bien venu, tout comme une explication sur les méthodes et moyens employés pour prospecter puis fidéliser les clients. Cela s’applique bien-sûr aux sociétés qui fabriquent  des biens physiques, mais aussi par transposition aux sociétés de services. Ce premier document présente quelques chiffres généraux  avec des tableaux et des diagrammes. Le choix n’est pas anodin, les caractéristiques  mises en avant  ici doivent être en cohérence avec le  message que l’on veut faire passer. En particulier, ils doivent  conforter la présentation de la stratégie. Cette dernière  devra être en adéquation avec les valeurs érigées en référence par le management quant à la gestion de l’entreprise.

Le deuxième document conseillé est lui directement destiné aux banquiers et aux assureurs crédits. En effet, il ne faut pas négliger ces derniers. En fixant des encours de crédits autorisés pour les fournisseurs de l’entreprise, ils conditionnent les délais fournisseurs qui sont octroyés. Une réduction des encours garantis peut avoir des conséquences dramatiques sur le besoin en fonds de roulement. La conséquence est alors une détérioration de la trésorerie, mettant l’entreprise en difficulté. Les banquiers et les assureurs-crédits se parlent, se rassurent mutuellement ou jouent parfois aussi à se faire peur. Il faut donc être précis, extérioriser les éléments favorables, tout en montrant une pleine conscience des points faibles, objets de vigilance, voire indiquer les mesures correctrices envisagées.

 Ce deuxième document comprend donc les bilans et comptes d’exploitation, en principe pour une PME,  tels qu’établis au travers des liasses fiscales des deux ou trois dernières années. En regard de chaque rubrique sont mentionnés les taux d’évolutions sur la période. Puis des pages de commentaires sont à rédiger, pour expliquer les principales évolutions mais aussi pour permettre d’interpréter les documents fiscaux dans un sens plus conforme à la réalité économique de l’entreprise. Cela permet aux analystes d’avoir une vue plus exacte à la fois du patrimoine de l’entreprise et de sa rentabilité économique intrinsèque.

La valeur des immobilisations doit être retraitée. En effet, il est plus que probable que l’amortissement fiscal pratiqué ne corresponde pas à ce que devrait être un amortissement économique. Dans le bilan il peut figurer des immobilisations totalement amorties alors qu’elles ont encore leur plein usage. De même, dans ces conditions, des immobilisations peuvent être amorties fiscalement plus rapidement que ne le nécessiterait un amortissement qui tiendrait compte de la durée de vie effective des matériels. En ce qui concerne les immeubles, leur valeur brute a été déterminée lors de leur achat ou de leur construction. Ils ont, en comptabilité, une valeur nette qui résulte de ces valeurs d’origine  et des amortissements passés pour dépréciation. Mais combien vaudraient-ils en cas de revente dans les conditions actuelles de marché ? Une plus-value latente n’est-elle pas en réserve ? Celle-ci pourrait être extériorisée en commentaire et un jour être mobilisée par une cession-bail qui viendrait restructurer un haut de bilan possiblement affecté par des pertes conjoncturelles. De même il peut arriver qu’une obsolescence rapide des matériels ne soit pas suffisamment constatée par le biais de l’amortissement fiscal (informatique, télécoms …).Il est alors utile de préciser comment cela a ou non été pris en compte dans le résultat.

Dans certains cas le « business model » conduit à une exploitation déficitaire au niveau du résultat courant, alors que le résultat net est positif grâce à des plus-values de cessions. Il convient alors de bien expliquer le fonctionnement du « busines model » et de faire en sorte de convaincre du caractère obligatoirement récurrent des plus-values de cession. Ce cas est fréquent chez les transporteurs, les loueurs de matériels par exemple.

De même, il est opportun d’avoir un commentaire sur les stocks, leur méthode de comptabilisation, le délai de rotation des différents articles, le taux de « rossignols » présents dans ceux-ci. Si les stocks recèlent des plus-values latentes, il faut en faire prendre conscience. A l’inverse les moins-values potentielles doivent être provisionnées. Il ne faut  pas hésiter à commenter le niveau des provisions par rapport à la rotation de certains articles, ou à l’existence de produits qui ne peuvent plus être que bradés, compte tenu de leur obsolescence.

Le cycle d’exploitation doit être décrit avec précision, surtout si une saisonnalité importante existe, que ce soit au niveau de la production, ou des ventes. Ce cycle particulier pourra être à même de justifier l’existence de crédit de campagne induisant un certain niveau de frais financiers.

Enfin un commentaire sur les ressources humaines pourra apporter une touche finale à cette présentation, sous forme de pyramide par exemple (inutile pour des affaires de moins de 100 personnes).

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La visite du chargé de clientèle : un exercice de style particulier à bien préparer

Conseils de bases

Si c’est un vrai professionnel, il sera en principe en avance, en espérant devoir attendre. Une PME n’est en général pas bien équipée pour cela. Alors, il laissera traîner ses oreilles pour écouter comment l’hôtesse répond au téléphone, accueille les visiteurs, ou encore pour profiter des conversations entre collègues de l’entreprise. Ce sera aussi pour lui éventuellement l’occasion de lire les panneaux d’affichages syndicaux, ainsi que la documentation qui est peut être laissée à disposition des visiteurs. Inutile de dire quelle mauvaise impression pourrait résulter d’un  quart d’heure ou plus, passé dans ces conditions, si un minimum de préparation n’a pas eu lieu, de manière préventive, avant sa venue. Donc prévoyez d’être disponible quinze à vingt minutes avant le rendez-vous, prévenez le personnel d’accueil, évitez de le faire attendre devant les panneaux syndicaux, vérifiez que la documentation à disposition n’est pas pas trop ancienne et physiquement défraîchie… 

Ensuite il importe pendant la visite que les locaux montrent un entretien correct et une organisation qui donne confiance  (zones propres, rangées…)

A quel moment doit –on organiser la visite ?

Tout dépend de l’objectif que l’on recherche, de ce que l’on veut montrer.

Si le premier objectif est de faire prendre conscience d’un processus particulier de production, alors la visite devra se faire à un moment de pleine activité, notamment autour du processus concerné. En revanche, si l’objectif est de montrer que tout fonctionne paisiblement et sans stress particulier, alors il pourrait être préférable de  choisir un horaire adapté au rythme journalier habituel. Pour une plateforme téléphonique il peut être judicieux de profiter  des horaires creux, s’il y en a dans la journée. Le moment d’une relève d’équipe de production peut aussi  être une période propice dans l’industrie. Les manières et méthodes de contrôle qualité, accompagnés de la présentation des moyens de correction des erreurs, seront mis en avant pour rassurer quant à la maîtrise des opérations. (Selon l’activité visée : bureau de contrôle, service de métrologie, double écoute des appels téléphoniques repris en coaching individuel …)

Un moment très particulier : la visite des aires de stockage

Il faut montrer à l’interlocuteur la maîtrise de la gestion des stocks, commenter leurs niveaux par rapport à la production, aux ventes. Des stocks importants peuvent avoir leurs raisons que ce soit en matière d’approvisionnement (saisonnalité de l’offre, risques stratégiques, résultats de campagnes d’achats négociés à bon compte), comme de produit fini, selon la politique commerciale de l’entreprise.

Les méthodes de colisage et de gestion des expéditions seront aussi à commenter, tout comme le fait d’avoir ou non recours à de la sous-traitance pour certaine étapes comme le transport.

Conseil : Ecouter le chargé de clientèle et ses questions : il faut le rassurer et le convaincre, mais il peut aussi, de son côté, suggérer des idées à explorer..