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Le champ des stratégies possibles

Dernière mise à jour :

L’entreprise est confrontée en permanence à un marché mouvant : nouveaux produits ou services, nouveaux modes de consommation, nouvelles technologies. Ces tendances lourdes obligent les dirigeants d’entreprise à réfléchir aux futurs axes de développement et donc à leur stratégie.


Sommaire


L’importance de telles décisions qui engagent l’entreprise pour au moins 10 années mérite une attention particulière et un schéma de réflexion que nous allons décrypter.

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L’environnement de l’entreprise

L’entreprise n’est pas une structure fermée mais au contraire ouverte sur l’extérieur. Elle doit donc en tenir compte et doit se
livrer à un audit complet sur l’environnement qui l’entoure. La matrice PESTEL peut l’y aider.

Présentation de la matrice

PESTEL pour Politique, Economie, Social, Technologie, Environnement et Législation.

Ce sont les six domaines que l’entreprise doit savoir observer afin d’en dégager les opportunités et les menaces.

  • Politique : politique gouvernementale ou européenne.
  • Economie : croissance, taux de chômage, taux d’intérêts, confiance des ménages…
  • Social : démographie, mortalité, styles de vie, éducation, santé…
  • Technologie : nouvelles technologies, nouvelles énergies…
  • Environnement : recyclage des déchets, urbanisme, nouveaux modes de transports…
  • Législation : fiscalité, droit du travail, droits de douane…

Utilisation de la matrice

Sur tous ces points le décideur doit s’interroger et répondre à deux questions :      
Mon entreprise est-elle en phase avec son environnement ?-         
Comment mon entreprise peut profiter de cet environnement changeant ?

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L’étude de l’entreprise

Après avoir étudié son environnement, l’entreprise doit maintenant s’étudier elle-même afin de connaitre ses forces et ses faiblesses et décider des options stratégiques possibles.

 Les métiers de l’entreprise

Un métier n’est pas une activité : un métier est un savoir-faire.

Le métier de Peugeot n’est pas de faire des automobiles, c’est là son activité principale. Peugeot est un motoriste qui fait fonctionner des engins avec différentes énergies : les moteurs à combustion (automobiles, scooters), les moteurs électriques (matériel de bricolage) ou encore l’énergie humaine (les moulins à poivre).

L’entreprise doit donc s’interroger sur son métier (ou ses métiers) et définir ensuite les champs d’action possibles à partir de
celui-ci.

Si son avantage concurrentiel repose sur un seul métier, elle doit alors se spécialiser. Si au contraire, elle possède un avantage
concurrentiel sur plusieurs métiers, elle peut opter pour la diversification.

Le marché de l’entreprise

Si l’entreprise couvre tous les segments du marché, on dit qu’elle est généraliste. On parle souvent de constructeurs automobiles généralistes : cela signifie une gamme étendue qui couvre tous les besoins du marché (citadines, berlines, breaks, coupés sportifs, etc). Une entreprise généraliste propose donc une gamme conséquente de produits à une clientèle large : c’est aussi le propre de la grande distribution et plus particulièrement des hypermarchés.

Si l’entreprise ne couvre qu’un ou plusieurs segments de marché, elle est spécialiste. Pour reprendre l’exemple de l’automobile, on peut prendre pour exemple Ferrari qui ne fabrique que des véhicules de sport haut de gamme.

L’étendue du marché

L’entrepreneur doit ensuite répondre à la question suivante : quelle est l’étendue de mon marché ? Locale, nationale,
internationale ?

Un producteur de fruits et légumes aura à priori un marché local. Un fabricant d’armements sophistiqués un marché international.

Mais nous pouvons modifier cet ordre des choses : se développer à l’extérieur de ses frontières par exemple ; mais cela
demandera des efforts et la mise en place de structures différentes.

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L’analyse du potentiel de l’entreprise

Il s’agit là de la dernière étape de la réflexion stratégique menée par le dirigeant (et éventuellement son équipe). Il va devoir
déterminer les moyens existants et les moyens à acquérir pour développer son activité.

Les moyens humains

  • Combien de salariés travaillent aujourd’hui dans l’entreprise ?
  • Quelles sont leurs compétences ?
  • De quelles compétences nouvelles vais-je avoir besoin ?
  • Dois-je embaucher ou puis-je former le personnel existant ?
  • Quel sera le coût d’un accroissement ou d’un redéploiement du personnel ?

Les moyens techniques

  • Quels sont les moyens techniques à ma disposition (machines, bâtiments, véhicules) ?
  • De quels nouveaux matériels vais-je avoir besoin ?
  • Quel va en être le coût ?
  • Mon parc machines est- il utilisé à 100% de ses capacités ?

Les moyens technologiques

  • Quelles sont aujourd’hui les technologies maitrisées dans
    l’entreprise ?
  • Puis-je acquérir de nouvelles technologies ?
  • A quel coût?

Les moyens financiers

  • Quel est l’état de mes moyens financiers aujourd’hui ?
  • Combien va coûter ma nouvelle stratégie ?
  •  sur quelle durée ?
  • Quelle est ma capacité d'emprunt?
  • Puis-je faire appel aux actionnaires ?

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Exemple

Voici un exemple très simple qui détaille les étapes de la réflexion stratégique :

Une entreprise de découpe et de façonnage de textile travaillant en sous- traitance pour de grandes marques souhaite réfléchir à son avenir.

L’étude de la matrice PESTEL montre une sensibilisation accrue à l’environnement, à la santé, à la notion de naturel en général. Le tout dans un contexte économique morose, principalement pour les classes moyennes.

Le métier de l’entreprise, c’est avant tout la découpe et la couture. Travaillant avec des marques prestigieuses, elle dispose d’un réel savoir-faire dans « le bien fait ».

Sur un marché morose, elle opte pour une segmentation forte : s’adresser aux catégories socio- professionnelles les plus aisées, mais sensibilisées aux problèmes environnementaux.

Elle vise une internationalisation rapide via la vente sur Internet.

Elle décide donc de produire donc des vêtements non pas de luxe mais privilégiant les fibres et les couleurs naturelles.

Elle va ensuite faire le point sur ses ressources
propres :

  • En matière de moyens humains, elle dispose déjà d’une main d’œuvre qualifiée. Reste à embaucher un ou deux stylistes. Elle devra par ailleurs prévoir l’embauche de nouvelles couturières.
  • Pour les moyens techniques, de nouvelles machines devront être acquises ; de même que des ordinateurs et des logiciels spécifiques pour les stylistes.
  • Elle n’a pas réellement besoin de moyens technologiques supplémentaires.
  • Après évaluation le coût d’un tel projet pourra être financé pour moitié par l’entreprise (nouveaux besoins d'exploitation) et pour moitié par emprunt (financement des machines).





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