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Explications de l'augmentation du besoin en fonds de roulement

Dernière mise à jour :

Un accroissement rapide, voire brutal du besoin en fonds de roulement peut conduire l’entreprise à sa perte.

C’est paradoxalement souvent une hausse de l’activité qui génère un besoin conséquent et met l'entreprise en danger.


Sommaire


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Les composantes du besoin en fonds de roulement

Nous rappellerons ici brièvement les principales composantes du besoin en fonds de roulement (dont l’abréviation est BFR).


A l’actif, les stocks (marchandises, matières premières ou encours), les comptes clients et les autres créances. Au passif, les dettes fournisseurs et les autres dettes, constituées majoritairement de dettes fiscales et sociales d’habitude.

Le besoin en fonds de roulement se définit comme la différence entre les besoins (qui sont à l’actif) et les ressources (qui
figurent au passif).

Quand les besoins sont supérieurs aux ressources, on peut parler effectivement de besoin en fonds de roulement positif. Quand l’inverse se produit, il s’agit d’une ressource en fonds de roulement, ou plus généralement d’un besoin en fonds de roulement négatif.

On voit donc ici que la hausse ou la baisse d’un des éléments du BFR influe directement sur celui-ci ; En cas de hausse du BFR, un nouveau besoin qu’il faut financer se crée. Cela aboutit donc à une détérioration de la trésorerie.

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Les différents facteurs de la hausse du besoin en fonds de roulement

L’augmentation du stock

Une hausse significative du niveau des stocks va impacter directement le BFR. Un besoin nouveau va naitre qu’il faudra financer.  Les remèdes sont de plusieurs ordres :   

Tout d’abord, revoir sa gestion des approvisionnements : cela passe par un audit complet du niveau des commandes ainsi que leurs conditions financières. Pouvons- nous acheter moins (attention aux minimums de commande imposés par les
fournisseurs) mais plus fréquemment? Ou pouvons –nous demander un délai de paiement plus conséquent ?  Le stock
sera ainsi financé tout ou partie par le crédit fournisseurs ; il y aura donc équilibre au niveau du BFR. Pour certaines activités de commerce notamment, pouvons- nous fonctionner selon le principe du dépôt-vente ?

     
Revoir sa politique de stockage : devons-nous nécessairement avoir toutes les références en magasin ?
Pouvons- nous travailler sur des commandes « au coup par coup » pour des articles peu vendus ? Avons-nous mis en place une gestion de stock cohérente (stock d’alerte, stock de sécurité) ?

         
Revoir sa politique de vente. : devons-nous obligatoirement conserver dans notre catalogue tous les articles présents ? Il faut étudier le volume de ventes ainsi que la marge générée par chaque article et éventuellement abandonner certaines références peu vendues ou peu rentables.

         
Revoir nos prévisionnels de vente : stocker, c’est en effet anticiper des ventes futures. Nos prévisions sont-elles fiables ? Avons-nous pensé aux effets de saisonnalité ? Avons-nous assigné à l’équipe commerciale des objectifs malheureusement irréalisables ? Avons- nous anticipé de gros marchés certes rentables mais très aléatoires ?

La hausse des comptes clients

L’allongement de la durée du crédit accordée aux clients peut facilement expliquer une détérioration du BFR. Il faut à cet instant séparer le crédit voulu et le crédit subi.

Le crédit voulu peut faire partie entière d’une stratégie de vente. Octroyer des conditions de paiement plus favorables aux clients, c’est les pousser à acheter plus ou plus souvent. Mais ce crédit a un coût : celui de la trésorerie absente à un
instant t. Il faut alors s’interroger sur la pertinence d’une telle démarche : les ventes ont-elles augmenté de façon significative ?

Une modification de la clientèle visée peut conduire à une hausse des comptes clients, comme par exemple avoir démarché une clientèle d’entreprises à qui on va devoir accorder un délai de paiement de 30 jours (au lieu des encaissements comptant faits habituellement sur notre clientèle de particuliers).

Enfin, la hausse des comptes clients peut venir d’un ou de deux gros marchés exceptionnels non encore réglés. Une solution de crédit à court terme (escompte, Dailly, découvert autorisé, crédit de campagne) peut résoudre ce problème temporaire.

Le crédit subi résulte d’un mauvais suivi des encaissements ou de la détérioration de la qualité de la clientèle.

Un mauvais suivi des factures est souvent la cause principale de l’allongement  moyen du crédit clients. Facturez rapidement d’abord puis relancez dès que l’impayé survient. Si un simple courrier ne suffit pas, faites une relance téléphonique.
N’hésitez pas à aller rencontrer votre client sur son lieu de travail. S’il continue à faire la sourde oreille, utilisez les moyens de justice à votre disposition (huissier par exemple). Enfin, si ce type d’activité vous ennuie ou vous perturbe, faites appel à une société d’affacturage qui sera à même en prendre en main la gestion de vos encaissements sur factures.

Plus grave est la détérioration de la qualité de votre clientèle. En période de crise, il est fréquent de voir des secteurs
d’activités entiers souffrir financièrement. Suivez les conseils énoncés plus haut bien entendu mais entamez aussi une réflexion sur votre cible de clientèle.

La baisse du crédit fournisseurs

Un crédit fournisseurs contribue au financement de votre besoin d’exploitation. Sa raréfaction entraine donc une baisse des ressources à court terme pour l’entreprise.

Les fournisseurs établissent normalement des conditions générales de vente mentionnant entre autres les délais de paiement consentis à la clientèle. Vérifiez que vous bénéficiez bien de ces conditions.

Si votre volume d’achat augmente constamment auprès de vos fournisseurs, négociez de nouvelles conditions plus avantageuses.

Si vos achats correspondent à un gros marché ponctuel, faites en part à vos fournisseurs et demandez un délai de paiement supplémentaire en précisant qu’il s’agit d’une demande exceptionnelle.

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Les solutions de fond

Trop souvent les entreprises laissent déraper le BFR et s’adressent aux banques pour obtenir des concours bancaires à court terme. Cette option est intéressante quand la hausse du BFR résulte d’opérations spécifiques, identifiées et limitées dans le temps (obtention d’un gros contrat, saisonnalité marquée, sinistre dans l’entreprise par exemple).

S’endetter à court terme pour combler un manque de trésorerie structurel est une mauvaise méthode, tant en terme de coût qu’en terme de risque. Le crédit court terme est onéreux et vient grever le résultat, ainsi que la trésorerie réellement disponible. Le risque de voir la banque revenir sur son accord est réel et sérieux : c’est alors la cessation de paiement.


Un accroissement structurel du BFR lié au développement de l’activité, d’une modification de la clientèle ou encore du changement des conditions d’approvisionnement  nécessite une augmentation du fonds de roulement de l’entreprise qui ne pourra se faire que par une recapitalisation (augmentation de capital, apports en comptes courants) ou un accroissement du résultat que vous conserverez dans l’entreprise (pas de distribution de dividendes).



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